Pendekatan Etnosentrik, Polisentrik, Geosentrik Dan Regiosentrik
MAKALAH
MANAJEMEN PEMASARAN GLOBAL
“Pendekatan Etnosentrik, Polisentrik, Geosentrik Dan Regiosentrik”
DISUSUN OLEH:
APRIANI DWI PUSPITASARI
|
10215917
|
ELSA MARETA
|
12215188
|
FRANSISKA DWI BUANA
LUTFY TYA HARTIANTI
RIZQY GUNAWAN
|
12215772
13215899
1B216911
|
KELAS 4EA33
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS GUNADARMA
BEKASI
PTA 2018/2019
KATA PENGANTAR
Segala puji kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat limpahan rahmat -Nya penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah bertema “Pengaruh Globalisasi Pada Pembentukan Gaya Hidup Manusia Studi Kasus Mc Donalds ” demi memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Pemasaran Global.
Penyusunan makalah ini dapat terselesaikan berkat bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis mengucapkan banyak terimakasih. Namun, penulis menyadari bahwa dalam makalah ini masih terdapat banyak kekurangan, sehingga dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun demi lebih baiknya kinerja penulis yang akan mendatang.
Semoga makalah ini dapat memberikan tambahan ilmu pengetahuan dan informasi yang bermanfaat bagi semua pihak yang membaca.
Bekasi, 22 November 2018
DAFTAR ISI
KATA PENGANTARi
DAFTAR ISIii
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang1
1.2. Rumusan Masalah1
1.3. Tujuan Penulisan2
BAB II PEMBAHASAN
2.1. Definisi Pendekatan Etnosentrik, Polisentrik, GeosentrikDan Regiosentrik3
2.2. Contoh Perusahaan yang Menggunakan PendekatanEtnosentrik, Polisentrik,
Geosentrik Dan Regiosentrik6
BAB III PENUTUP14
DAFTAR PUSTAKA15
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam tataran praktis, persaingan global tidak saja berarti adanya pelaku bisnis dalam negeri yang mampu mengambil keuntungan di pasar global di luar negeri, tapi juga mampu bertahan dari para pelaku bisnis asing yang masuk pasar domestik. Dengan demikian pasar global memberikan tantangan dan peluang bagi para plaku bisnis. tantangan ini menuntut adanya inovasi teerhadap barang yang diproduksi agar mampu bersaing dengan barang produksi luar negeri. Inovasi yang diharapkan tentunya belum bisa dilakukan secara menyeluruh, tetapi paling tidak secara individual dan bertahap.
“Orang yang tepat ke pekerjaan yang tepat di waktu yang tepat dengan gaji yang tepat” merupakan slogan yang menekankan betapa pentingnya manajemen sumber daya manusia dalam menjalankan perusahaan, terutama perusahaan internasional. Banyak perusahaan internasional yang terkadang kurang memperhatikan sumber daya manusia maupun penempatannya. Padahal manusia merupakan aset perusahaan yang paling berharga, terutama demi berjalan dan berkembangnya perusahaan sendiri. Dalam bisnis internasional sendiri manajemen sumber daya manusia menjadi semakin kompleks dengan berbagai realita politik, ekonomi, budaya, lingkungan, maupun hukum yang berbeda-beda di tiap-tiap negara. Oleh karena itu perusahaan harus mempertimbangkan menajemen sumber daya manusia secara teliti seraya mempertimbangkan strategi yang paling tepat yang tidak hanya menguntungkan perusahaan akan tetapi menguntungkan para pekerja sendiri.
Salah satu tugas utama manajemen sumber daya manusia adalah staffing. Dalam kebijakan staffing terdapat tiga pendekatan yang dapat digunakan yaitu pendekatan etnosentrik, pendekatan polisentrik, dan pendekatan geosentrik.
1.2. Rumusan Masalah
1. Bagaimana definisi pendekatan etnosentrik, polisentrik, geosentrik dan regiosentrik?
2. Perusahaan apa saja yang menggunakan pendekatanetnosentrik, polisentrik, geosentrik dan regiosentrik ?
1.3. Tujuan Penulisan
Makalah ini bertujuan untuk mengetahui definisi dan contoh perusahaan yang menggunakan pendekatanetnosentrik, polisentrik, geosentrik dan regiosentrik.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Definisi Pendekatan Etnosentrik, Polisentrik, Geosentrik Dan Regiosentrik
Dalam tataran praktis, persaingan global tidak saja berarti adanya pelaku bisnis dalam negeri yang mampu mengambil keuntungan di pasar global di luar negeri, tapi juga mampu bertahan dari para pelaku bisnis asing yang masuk pasar domestik. Dengan demikian pasar global memberikan tantangan dan peluang bagi para plaku bisnis. tantangan ini menuntut adanya inovasi teerhadap barang yang diproduksi agar mampu bersaing dengan barang produksi luar negeri. Inovasi yang diharapkan tentunya belum bisa dilakukan secara menyeluruh, tetapi paling tidak secara individual dan bertahap.
Dalam melihat perspektif ekonomi, para pelaku ekonomi memiliki pandangan yang berbeda-beda dalam melihat dunia global, diantaranya melalui beberapa pendekatan sepertidibawah ini;
2.1.1. Pendekatan Etnosentrik
Pendekatan etnosentrik merupakan cara pandang yang melihat bahwa yang paling baik adalah negaranya sendiri. Sehingga orang yang memiliki cara pandang Ethnocentric attitude ini akan memperkerjakan orang yang berasal dari negara yang sama dengan dirinya walau dimanapun ia membuka perusahaan. Pendekatan etnosentrik mengisi posisi manajemen dengan tenaga kerja dari negara asal perusahaan atau para ekspatriat. Contoh perusahaan yang menggunakan sistem ini adalah perusahaan Apple. Tujuannya adalah untuk menjaga daya saing dengan melakukan standarisasi struktural dan kendali operasional agar kualitas produksi dan kinerja pada unit operasional tetap terjaga sesuai dengan kehendak para direksi sebagai pembuat strategi. Hal ini sekaligus untuk melatih para pegawai lokal dalam merasakan atmosfer bisnis global untuk memahami bagaimana ketatnya kompetisi persaingan global. Pagi perusahaan sendiri, terutama Multi National Enterprises atau MNEs, hal ini sekaligus untuk melatih para ekspatriat dalam mengasah kemampuan di bidang bisnis internasional, dengan lebih mengenal dan memahami berbagai kultur kebudayaan serta keinginan dan pengharapan konsumen setempat terhadap perusahaan.
Sekalipun begitu, pendekatan etnosentrik memerlukan biaya yang tidak sedikit terutama untuk membiayai para ekspatriat dalam beradaptasi dan menghadapi masalah hukum setempat. Belum lagi ada resiko ketidakcocokkan antara ekspatriat dengan pekerja lokal di negara setempat maupun resiko kurangnya kemampuan ekspatriat dalam beradaptasi dengan budaya dan etos kerja setempat sehingga menimbulkan clash dan menyebabkan penurunan motivasi dan moral dari pekerja lokal. Apabila keadaan seperti ini berlanjut terus maka dapat menyebabkan penurunan intensitas produktivitas kerja.
2.1.2. Pendekatan Polisentrik
Pendekatan Polisentrik merupakan cara pandang yang melihat bahwa orang yang berada di suatu negara lebih memahami kondisi negara tersebut. Sehingga dalam menjalankan perusahaan yang berada di suatu negara akan merekrut orang yang berasal dari negara tempat ia menjalankan perusahaan, karena ia menganggap bahwa orang yang berasal dari suatu negara lebih memahami kultur dan kondisi negaranya sendiri.
Pendekatan polisentrik di lain pihak menggunakan tenaga lokal untuk mengatur kegiatan di cabang setempat. Pendekatan ini terutama bertujuan untuk memahami standar kerja lokal dengan lebih baik serta untuk mereduksi biaya kompensasi yang harus diberikan kepada pekerja ekspatriat. Kebijakan tersebut sekaligus menunjukkan bahwa perusahaan juga memperhatikan kesejahteraan penduduk lokal dengan memberikan berbagai kesempatan lapangan kerja dan tidak hanya mengeksploitasi sumber daya alam setempat saja. Untuk mempekerjakan tenaga kerja lokal, perusahaan biasanya melakukan semacam negosiasi dengan pihak pemerintah atau serikat pekerja internasional untuk menghindari munculnya konflik-konflik yang tidak diinginkan di masa depan. Sistem pengupahan merupakan topik yang paling sering dibahas dalam negosiasi tersebut. Akan tetapi perusahaan internasional pada umumnya melakukan penekanan upah tenaga kerja di negara setempat apalagi kalau standar upah di negara tersebut lebih rendah apabila diban-dingkan dengan negara asal perusahaan. Posisi tawar pekerja lokal biasanya cenderung lemah karena memang negara penerima yang membutuhkan lapangan pekerjaannya. Pemerintah setempat dalam hal ini bertugas sebagai pembuat dan pengawas pelaksanaan kebijakan mengenai perburuhan di negaranya. Akan tetapi seperti di Indonesia, peran pemerintah terkadang tidak terlalu signifikan karena tidak mampu mencegah perusahaan internasional tersebut dalam melakukan beberapa kebijakan tertentu seperti PHK sebagai contohnya. Kekurangan pendekatan polisentrik ini terutama berkaitan dengan munculnya keraguan dari perusahaan pusat akan loyalitas dan akuntabilitas dari pekerja lokal.
2.1.3. Pendekatan Geosentrik
Pendekatan Geosentrik merupakan cara pandang yang melihat bahwa semua orang dapat bekerja di mana-mana asalkan ia memiliki kemampuan. Sehingga banyak dijumpai para manajer di suatu perusahaan di suatu negara para menejernya tidak berasal dari negara tersebut.
Pendekatan geosentrik berusaha mencari orang terbaik untuk pekerjaan-pekerjaan penting melalui organisasi tanpa mempedulikan kewarganegaraannya. Kebijakan ini lebih menekankan kepada pentingnya kompetensi individu tanpa melihat ras maupun kebangsaannya. Pendekatan ini merupakan langkah praktis dalam memenuhi tantangan global terhadap aspek profesionalitas perusahaan. Akan tetapi pendekatan ini lebih jarang digunakan apabila dibandingkan dengan kedua pendeka-tan lainnya karena ada faktor-faktor seperti kurangnya efisiensi, tidak ekonomis, serta cen-derung rentan terhadap benturan perbedaan kultur dan budaya kerja antara pihak karyawan dengan pihak direksi. Belum lagi hambatan dalam regulasi hukum setempat dalam menem-patkan pekerja-pekerja asing dari negara yang berbeda-beda dengan jumlah yang tidak sedikit.
2.1.4. Pendekatan Regiosentrik
Pendekatan regiosentrik adalah memilih posisi kunci dari negara-negara di sekitar tempat perusahaan (misalnya perusahaan berada di Indonesia, Manager berasal dari Singapura/Filipina). Alasannya, biaya staffing lebih murah dari negara asal dan berkualitas dan pemahaman budaya setempat lebih mudah.
Pendekatan regiosentris tidak begitu terfokus pada suatu negara tertentu saja pada suatu wilayah geografis. Dalam hal ini, segmentasi pasar didasarkan pada pengelompokan wilayah atau kelompok antar negara yang mirip antara satu dengan lainnya. Wilayah tersebut terbentuk karena adanya kesamaan seperti latar belakang budaya, ekonomi, dan politik. Sebagai contoh, pelanggan di Amerika Utara mungkin memiliki rasa atau preferensi yang berbeda dengan pelanggan dari negara-negara pasca-Uni-Soviet. Untuk itu, Coca-Cola dan Pepsi telah menggunakan strategi regiosentris yang mengasumsikan bahwa sekelompok negara yang berada di kedua wilayah tersebut masing-masing dapat dianggap sebagai pasar tunggal. Dengan menggunakan orientasi tersebut terbuka kemungkinan perluasan perekonomian dalam skala yang lebih besar dari strategi polisentris (Wiktor et al., 2008). Suatu contoh menarik dari suatu organisasi bisnis yang berorientasi regiosentris adalah General Motors. Organisasi bisnis ini memiliki strategi yang berbeda secara signifikan yang digunakan di Uni Eropa, Amerika Serikat dan Asia. Para manajer papan atas di berbagai wilayah tersebut memiliki kebebasan yang cukup besar dalam pengambilan keputusan, sehingga orientasi regiosentris sering dikaitkan dengan adanya peningkatan desentralisasi organisasi (Kejda, 2009).
2.2. Contoh Perusahaan yang Menggunakan PendekatanEtnosentrik, Polisentrik, Geosentrik Dan Regiosentrik
Banyak perusahaan yang menggunakan PendekatanEtnosentrik, Polisentrik, Geosentrik Dan Regiosentrik dalammenjalankan bisnisnya yang berjalan secara global maupunlokal. Dibawah ini akan disebutkan contoh perusahaan yang menggunakan keempat pendekatan tersebut.
2.2.1. Contoh Perusahaan Menggunakan PendekatanEtnosentrik
PT. SIDOMUNCUL
Profil:
PT SidoMuncul didirikan dari sebuah industri rumah yang dikelola oleh Ibu Rakhmat Sulistio di Yogyakarta pada tahun 1940. Dia hanya memiliki tiga karyawan pada waktu itu. Kondisi ini mendorongnya untuk menghasilkan ramuan dalam bentuk yang lebih praktis (serbuk) ketika ia pindah ke Semarang. Pada tahun 1951, ia mendirikan sebuah perusahaan sederhana, bernama SidoMuncul. Ini berarti "mimpi menjadi kenyataan" di Jl. Mlaten, Trenggulun. Dengan produk pertama dan terbaik, Herb Melawan Dingin, ramuan itu mulai dikenal baik dan permintaan meningkat. Setelah itu, pabrik itu tidak mampu dalam menghasilkan hasil yang lebih besar disebabkan oleh meningkatnya permintaan pasar. Pada tahun 1984, ia pindah ke Lingkungan Industri Rumah di Jl. Kaligawe. Untuk menanggapi permintaan pasar meningkat, pabrik dilengkapi dengan mesin modern. Jumlah karyawan juga ditambahkan.
Dalam mengantisipasi perkembangan di masa depan, perlu untuk membangun sebuah pabrik yang lebih modern dan lebih besar, pabrik 29 ha baru dibangun di Klepu, Ungaran, Bergas pada tahun 1997. Pada saat yang sama seperti SidoMuncul menerima dua sertifikat, yaitu Jalan untuk Merumuskan Pengobatan Tradisional Baik dan Jalan untuk Merumuskan Obat Yang Baik, yang sama dengan farmasi. Sertifikat ini dibuat SidoMuncul sebagai pabrik jamu hanya dengan standar farmasi.
PT. SidoMuncul dimaksudkan untuk mengembangkan industri herbal yang baik.Niat ini membuat pabrik konsentrat dan menjadi lebih inovatif. Dengan bahan yang tepat (jenis, jumlah, dan kualitas) itu akan menghasilkan ramuan yang baik. Untuk mewujudkan niat ini, semua rencana merilis produk baru selalu didahului oleh studi literatur dan penelitian intensif mengenai keamanan, kualitas, dan sampling pasar. Untuk menjamin kualitas, semua tahapan produksi, mulai dari bahan baku yang diproses sampai ke menjualnya ke pasar, berada di bawah pengawasan kualitas yang ketat. Semua karyawan dimaksudkan untuk mengembangkan setiap saat, sehingga akan membuat hasil yang lebih baik.
PT. Sidomuncul merupakan leader perusahaan obat herbal di Indonesia sejak 1951. Dengan brand yang sudah terkenal, yaitu tolak angin (untuk masuk angin), kuku bima (energy drink), kunyit asam (natural beverage),fatraper (pelangsing), and new hemoroa (cure hemorrhoid).
Alasan:
PT. Sidomuncul dikategorikan dalam perusahaan yang menggunakan pendekatan etnosentrik karena PT. Sidomuncul sudah mengekspor produknya ke berbagai negara. Kita dapat menemukan produk dari PT. Sidomuncul bahkan di Eropa sekalipun. Namun pabrikannya masih berada di Indonesia.
2.2.2. Contoh Perusahaan Menggunakan PendekatanPolisentrik
McDonald’s
Profil :
McDonald's Corporation NYSE: MCD (di Indonesiaterkenal dengan sebutan McD), adalah rangkaian rumah makan siap saji terbesar di dunia. Hidangan utama di restoran-restoran McDonald's adalah hamburger, namun mereka juga menyajikan minuman ringan, kentang goreng, filet ayam dan hidangan-hidangan lokal yang disesuaikan dengan tempat restoran itu berada.
Restoran McDonald's pertama didirikan pada tahun 1940oleh dua bersaudara Dick dan Mac McDonald, namun kemudian dibeli oleh Ray Kroc dan diperluas ke seluruh dunia.
Sampai pada tahun 2004, McDonald's memiliki 30.000 rumah makan di seluruh dunia dengan jumlah pengunjung rata-rata 50.000.000 orang dan pengunjung per hari dan rumah makan 1.700 orang.
Sampai pada tahun 2004, McDonald's memiliki 30.000 rumah makan di seluruh dunia dengan jumlah pengunjung rata-rata 50.000.000 orang dan pengunjung per hari dan rumah makan 1.700 orang.
Lambang McDonald's adalah dua busur berwarna kuning yang biasanya dipajang di luar rumah-rumah makan mereka dan dapat segera dikenali oleh masyarakat luas.
Restoran McDonald's pertama di Indonesia terletak di Sarinah, Jakarta dan dibuka pada 23 Februari 1991. Berbeda dari kebanyakan restoran McDonald's di luar negeri, McDonald's juga menjual ayam goreng dan nasi di restoran-restorannya di Indonesia.
Restoran McDonald's pertama di Indonesia terletak di Sarinah, Jakarta dan dibuka pada 23 Februari 1991. Berbeda dari kebanyakan restoran McDonald's di luar negeri, McDonald's juga menjual ayam goreng dan nasi di restoran-restorannya di Indonesia.
Pada 1 Oktober 2009 McDonald's berubah menjadi Tony Jack's Indonesia tetapi tidak seluruh gerai McDonald's. Terdapat 13 gerai McDonald’s milik Bambang Rachmadi yang berubah antara lain berlokasi di Sarinah (Thamrin), Melawai Plaza, Blok M Plaza, Arion, Kelapa Gading, Sunter, Bandung Indah Plaza, Tunjungan Plaza, Bandara Soekarno-Hatta, ITC Mangga Dua, Citra Land, Gajah Mada Plaza, dan Kebon Jeruk. Tak lama kemudian, pada tahun 2010 Tony Jack's Indonesia bangkrut dan diambil ahli oleh McDonald's.
Bisnis perusahaan ini dimulai di tahun 1940 dengan dibukanya sebuah restoran oleh Dick dan Mac McDonald, di San Bernardino, California. Mereka memperkenalkan "Speedee Service System" pada tahun 1948, yang kemudian menjadi pinsip dasar restoran siap-saji moderen. Maskot awal McDonald's, yang bernama Speede, adalah seorang pria dengan kepala berbentuk hamburger yang menggunakan topi koki. Speede kemudian digantikan oleh Ronald McDonald di tahun 1963. McDonald's saat ini tidak menjadikan tahun 1940 sebagai tahun kelahiran restoran McDonald's. Mereka memilih 15 April 1955, ketika Ray Kroc membeli lisensi waralaba McDonald's dari Dick dan Mac di Des Plaines, Illinois, sebagai hari kelahirannya. Kroc kemudian membeli saham dari McDonald's bersaudara dan memimpin perusahaan ini melakukan ekspansi ke seluruh dunia. Saham McDonald's mulai dijual kepada publik tahun 1965.
Sifat agresif yang dimiliki Kroc bertentangan dengan keinginan McDonald bersaudara. Kroc dan McDonald bersaudara bertikai untuk mengontrol bisnis ini, namun akhirnya McDonald bersaudara lah yang pergi meninggalkan perusahaan. Pertikaian ini didokumentasikan baik dalam otobiografi Kroc maupun otobiografi McDonald bersaudara. Situs di mana McDonald bersaudara pertama kali mendirikan restoran kini dijadikan monumen. Dengan ekspansi agresifnya ke seluruh penjuru dunia, McDonald's dijadikan sebagai simbol globalisasi dan penyebar gaya hidup orang Amerika.
Alasan:
McDonald’s dikategorikan dalam perusahaan yang menggunakan pendekatan polisentrik karena McDonald’smenjalankan operasional di banyak negara dengan cara mendesentralisasikan pengelolaan perusahaan (terutama strategi pemasaran) pada manajemen lokal.
2.2.3. Contoh Perusahaan Menggunakan PendekatanGeosentrik
PT. UNILEVER INDONESIA
Profil:
Unilever Indonesia telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk Home and Personal Care serta Foods & Ice Cream di Indonesia. Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand ternama yang disukai di dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue Band, Royco, Bango, dan lain-lain.
Selama ini, tujuan perusahaan tetap sama, dimana Unilever bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari; membuat pelanggan merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan melalui brand dan jasa yang memberikan manfaat untuk mereka maupun orang lain; menginspirasi masyarakat untuk melakukan tindakan kecil setiap harinya yang bila digabungkan akan membuat perubahan besar bagi dunia dan senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan Unilever untuk tumbuh sekaligus mengurangi dampak lingkungan.
Perseroan memiliki dua anak perusahaan : PT Anugrah Lever (dalam likuidasi), kepemilikan Perseroan sebesar 100% (sebelumnya adalah perusahaan patungan untuk pemasaran kecap) yang telah konsolidasi dan PT Technopia Lever, kepemilikan Perseroan sebesar 51%, bergerak di bidang distribusi ekspor, dan impor produk dengan merek Domestos Nomos.
Bagi Unilever, sumber daya manusia adalah pusat dari seluruh aktivitas perseroan. Perusahaan memberikan prioritas pada mereka dalam pengembangan profesionalisme, keseimbangan kehidupan, dan kemampuan mereka untuk berkontribusi pada perusahaan. Terdapat lebih dari 6000 karyawan tersebar di seluruh nutrisi.
Perseroan mengelola dan mengembangkan bisnis perseroan secara bertanggung jawab dan berkesinambungan. Nilai-nilai dan standar yang Perseroan terapkan terangkum dalam Prinsip Bisnis Unilever. Perseroan juga membagi standar dan nilai-nilai tersebut dengan mitra usaha termasuk para pemasok dan distributor Unilever.
Perseroan memiliki enam pabrik di Kawasan Industri Jababeka, Cikarang, Bekasi, dan dua pabrik di Kawasan Industri Rungkut, Surabaya, Jawa Timur, dengan kantor pusat di Jakarta. Produk-produk Perseroan berjumlah sekitar 43 brand utama dan 1,000 SKU, dipasarkan melalui jaringan yang melibatkan sekitar 500 distributor independen yang menjangkau ratusan ribu toko yang tersebar di seluruh Indoneisa. Produk-produk tersebut didistribusikan melalui pusat distribusi milik sendiri, gudang tambahan, depot dan fasilitas distribusi lainnya.
Sebagai perusahaan yang mempunyai tanggung jawab sosial, Unilever Indonesia menjalankan program Corporate Social Responsibility (CSR) yang luas. Keempat pilar programnya adalah Lingkungan, Nutrisi, Higiene dan Pertanian Berkelanjutan. Program CSR termasuk antara lain kampanye Cuci Tangan dnegan Sabun (Lifebuoy), program Edukasi kesehatan Gigi dan Mulut (Pepsodent), program Pelestarian Makanan Tradisional (Bango) serta program Memerangi Kelaparan untuk membantu anak Indonesia yang kekurangan gizi (Blue Band).
Alasan:
1. Produk-produknya yang mampu menembus pasar dunia dan produknya telah dinikmati oleh berbagai macam negeri di belahan dunia. Perusahaan ini mempunyai kualitas brand yang berskala internasional sehingga produknya mampu secara fleksibel dapat diterima oleh kalangan siapapun. Dan setiap hari di dunia masyarakat menggunakan produk unilever.
2. Unilever juga mempunyai yayasan berskala global yaitu yayasan yang bekerja sama dengan lima organisasi utama dunia, antara lain; oxfam, psi, save the children, unicef, dan the world food programme. Yayasan unilever berdedikasi untuk meningkatkan kualitas hidup melalui ketersediaan sanitasi dan akses terhadap air minum yang bersih, nutrisi penting, dan peningkatan kualitas diri. Unilever, memiliki tujuan untuk melipat gandakan bisnisnya sementara mengurangi dampak lingkungan, dan menyampaikan nilai sosial. Yayasan unilever adalah langkah utama yang diambil untuk memenuhi tujuan unilever dalam membantu jutaan jiwa untuk meningkatkan kesehatan, kesejahteraan, dan akhirnya menciptakan masa depan yang sustainable.
2.2.4. Contoh Perusahaan Menggunakan PendekatanRegiosentrik
PT. COCA-COLA COMPANY
Profil:
Minuman ringan (Soft Drink) Coca-Cola diciptakan oleh Dr. John S. Pemberton, seorang ahli farmasi dan ahli minuman dari Atlanta, Georgia, Amerika Serikat, pada bulan Mei 1886. Ia mencampurkan suatu ramuan khusus dengan gula murni menjadi sirup yang beraroma segar dan berwarna karamel, kemudian diaduk bersama air murni. Minuman ini kemudian dikenal dengan nama Coca-Cola.
Pada awalnya penjualan minuman ini dilakukan dengan menempatkan minuman ringan (Soft Drink) tersebut di dalam guci besar yang diletakkan ditempat-tempat strategis. Namun adanya peningkatan jumlah pembelian menyebabkan penggunaan guci tersebut digantikan dengan kemasan botol yang lebih praktis. The Coca-Cola Company didirikan tahun 1892 oleh Asa G. Chandler di Atlanta, yang juga mempatenkan merek dagang Coca-Cola. Perusahaan ini merupakan induk dari semua perusahaan pembotolan yang memiliki merek dagang Coca-Cola diseluruh Negara didunia dengan menyediakan bahan baku konsentratnya. Mulai tahun 1893, The Coca-Cola Company membangun pabrik sirupnya diluar Atlanta.
Presiden The Coca-Cola Company (1919-1955), Robert W. Woudruff, merupakan orang yang pertama kali mencetuskan gagasan agar minuman Coca-Cola tersebut dapat dinikmati tidak hanya oleh orang Amerika saja, tetapi juga untuk dikonsumsi oleh seluruh bangsa di dunia. Untuk merealisasikan gagasan tersebut, maka pada tahun 1929 didirikan The Coca-Cola Export Cooperation, yaitu perusahaan yang menangani proses penjualan minuman keseluruh pelosok negeri di dunia dengan cirri mutu, rasa, dan kesegaran yang sama.
Di Indonesia, Coca-Cola mulai dikenal pada tahun 1927 melalui De Nederland Indische Mineral Water Fabrieck yang membotolkannya untuk pertama kali di Batavia. Selanjutnya perusahaan tersebut diambil alih oleh pedagang Indonesia dan berubah nama menjadi The Indonesian Bottles Ltd. N. V. (IBL) yang berstatus perusahaan nasional. Pada tahun 1971, dengan pertambahan usaha dan modal, IBL berubah menjadi nama baru PT Djaya Bevarages Bottling Company (PT. DBBC) yang merupakan pabrik pembotolan modern pertama di Indonesia. Adanya penambahan modal tersebut meningkatkan kapasitas pabrik yang diikuti pula dengan penambahan macam produk yang dihasilkan dalam berbagai ukuran kemasan.
Pada tahun 1993 seluruh saham PT. DBBC diambil alih oleh Coca-Cola Amatil Ltd, suatu grup perusahaan pembotolan Coca-Cola dikawasan Asia Pasifik dan Eropa Timur yang bermarkas di Sydney, Australia. Adanya perpindahan saham tersebut mengakibatkan nama PT. DBBC berubah menjadi PT. Coca-Cola Amatil Indonesia (PT. CCAI). Tahun 2000, seluruh pabrik pembotolan minuman merek dagang Coca-Cola yang ada di Indonesia resmi bergabung menjadi satu dibawah PT. CCAI.
PT. Coca-Cola Amatil Indonesia dibagi menjadi dua, yaitu PT. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling (PT. CCAIB) dan PT. Coca-Cola Amatil Indonesia Distribution (PT. CCAID). PT. CCAIB bertugas untuk memproduksi minuman ringan (Soft Drink), sedangkan PT. CCAID yang bertugas untuk memasarkan dan mempromosikan minuman ringan (Soft Drink) yang dihasilkan PT. CCAIB. Untuk meningkatkan volume penjualan keseluruh wilayah Indonesia, maka PT. CCAI mengoperasikan pabrik pembotolan di 10 kota besar Indonesia, yaitu Medan, Padang, Lampung, Jakarta, Bandung, Semarang, Pandaan, Bali, Makassar, dan BanjarBaru.
Pada tahun 2002, PT. CCAIB berubah nama menjadi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia (PT. CCBI) dan PT. CCAID menjadi PT. Coca-Cola Distribution Indonesia (PT. CCDI). Seluruh pabrik pembotolan Coca-Cola di Indonesia berada dibawah manajemen PT. Coca-Cola Indonesia (PT. CCI). PT. Coca-Cola Indonesia ini merupakan perwakilan dari The Coca-Cola Company yang menyuplai bahan baku konsentrat keseluruh pabrik pembotolan Coca-Cola di Indonesia dan menetapkan seluruh standar bahan baku yang digunakan oleh pabrik.
Alasan:
The Coca-Cola Company dikategorikan sebagai perusahaan multinasional karena alasan berikut:
1. PT Coca-Cola Amatil Indonesia adalah salah satu cabang dari perusahaan pusat Coca-Cola yaitu The Coca-Cola Company. The Coca-Cola Company sendiri memiliki cabang di berbagai negara selain di Indonesia.
2. Dalam mempromosikan produknya, The Coca-Cola Company yang diwakili cabang perusahaannya PT Coca-Cola Amatil Indonesia berpromosi dengan menyesuaikan budaya di Indonesia, misalnya dengan membuat iklan dengan endoser orang Indonesia sendiri.
3. Menciptakan berbagai macam produk yang bersifat global (mendunia) sehingga dapat diterima di berbagai negara.
4. Memiliki kebijakan menciptakan lapangan kerja baru. Pada mulanya PT Coca-Cola Amatil Indonesia hanya memiliki satu pabrik, kemudian seiring berkembangnya perusahaan, berdiri 11 pabrik di seluruh Indonesia. Dari situ dapat dilihat bahwa lewat PT Coca-Cola Amatil Indonesia, The Coca-Cola Company menciptakan lapangan kerja baru.
5. Memiliki kebijakan ikut mendukung pembangunan nasional. PT Coca-Cola Amatil Indonesia memiliki berbagai program Corpoorate Social Responsibiliy (CSR) sebagai bentuk tanggung jawab dan kepedulian mereka kepada masyarakat. CSR PT Coca-Cola Amatil Indonesia memiliki 4 pilar kunci sebagai parameter untuk menjalankan program-program CSR & Sustainability yaitu menjaga dan melestarikan lingkungan, menyediakan beragam pilihan produk kepada pelanggan, mempertahankan budaya kerja yang baik dan nilai-nilai positif di kalangan karyawan dan akhirnya berkontribusi terhadap pembangunan sosial dan ekonomi seluruh masyarakat di mana mereka beroperasi. Dari situ dapat dilihat bahwa lewat PT Coca-Cola Amatil Indonesia, The Coca-Cola Company berusaha mendukung pembangunan nasional.
BAB III
PENUTUP
Dari pembahasan yang telah dijabarkan diatas, pendekatan etnosentrik merupakan salah satu yang populer digunakan oleh perusahaan-perusahaan internasional. Bahkan di Amerika Serikat perusahaan-perusahaan internasionalnya menetapkan bahwa untuk menjadi CEO haruslah memiliki pengalaman bekerja di negara lain sehingga dapat mengatasi ketatnya arus persaingan global dengan memahami kebudayaan berbagai negara dan mengaplikasikannya dalam ekspansi global perusahaan. Karena itulah pemilihan ekspatriat dalam pendekatan etnosentrik merupakan hal penting yang harus diperhatikan.
Seorang ekspatriat harus memiliki beberapa kompetensi untuk dipercayakan menjalankan bisnis di negara asing. Kompetensi-kompetensi tersebut meliputi kemampuan teknis merupakan kapabilitas dan performa ekspatriat dalam melakukan pekerjaannya, kemampuan beradaptasi, serta sifat kepemimpinan. Kemudian, sebelum diberangkatkan ke negara tujuan, perusahaan harus melakukan persiapan-persiapan tertentu untuk membantu ekspatriatnya dalam menghadapi tantangan di tanah yang masih asing. Persiapan tersebut dapat meliputi panduan untuk memahami negara tujuan secara umum, pembekalan sensitivitas terhadap kebudayaan, keahlian praktis, serta kemampuan untuk beradaptasi.
DAFTAR PUSTAKA
Sullivan, Daniels Radebaugh. 2007. “Case: A Career in International Business”. International Bussiness. Pearson International Edition
Comments
Post a Comment